Андрей тысленко:
об IQ, мотивации и текучести

Я уже 20 лет занимаюсь исследованием, внедрением и развитием инструментов управления людьми и обучаю этому других. Читаю лекции по управлению в Московском государственном техническом университете имени Н. Э. Баумана и веду собственный бизнес.

Всё зависит от компании. За два последних года поменялся рынок, условия, отношение к людям, и если поменялась сама компания, то изменилось и отношение к найму. Если же компания не тянется к изменениям, то и найм остается на прежнем уровне. Если ты сегодня такой, как был вчера, то у тебя нет завтра.

Сейчас все компании делятся на две группы. Это общество «сбитых лётчиков», которые работают по старым схемам. И те, кто сейчас понимает, что вчерашнего дня больше никогда не будет, и начинает работать по-другому. Но для этого нужны новые знания и другая практика. А если компании тасуют одну и ту же колоду карт и пытаются сегодня продавать позавчерашние знания, у них возникают проблемы.

Все зависит от конкретного случая. В разделочном цехе текучка60% - это почти смерть производства, а в сортировке может быть хоть 200%, потому что нужен разный уровень квалификации.

У многих компаний есть политика текучки. Набирают людей на испытательный срок и платят половину заработной платы, веря, что эти люди никогда испытательный срок не пройдут.

В прошлом году мы смотрели компанию федерального уровня, один из ведущих флагманов нашей промышленности. Деньги низовым сотрудникам не доплачивали, люди бежали, но при этом — более 200 топ-менеджеров, из которых 70 были не нужны. Предельно простой показатель: если очень высокая текучесть низовки, но при этом стопроцентная нетекучесть верхушки — значит, все дело в верхушках. Нужно искать системную ошибку не в залатывании дыр и не в текучке внизу.

Во-первых, профессиональная оценка, профессиональная подготовка, IQ, личностные характеристики менеджмента среднего звена. Во-вторых, количество лет, которые человек сидит на одном месте. В-третьих, экономические показатели, динамика их исполнения за предыдущий год. В-четверых, его личная персональная загрузка, то есть на какой процент от своей мощности он загружен. Определить характер его работы, количество подчиненных, составить личностный профиль и проверить, соответствуют ли его личные данные требованиям личностного профиля. Что-то из несоответствий лечится, а что-то — нет. А если у него половина параметров на этой должности не соответствует заданным требованиям или IQ низкий?

Про личностный профиль есть забавная статистика. 10 из 10 HR об этом слышали. 8−9 HR могут сказать, что это такое. И только 1−2 этот личностный профиль могут сделать. И только 1 из тех, кто сделает, может использовать инструменты объективной оценки наличия либо отсутствия этих свойств. При этом это не вина людей, это просто беда. Но этому можно научиться.

Только ответьте себе честно: вы можете быть достаточно объективны, чтобы определить, есть ли у человека необходимые свойства для занимаемой должности?

И второй момент. Если у вас будет топ-менеджер, начальник управления, начальник департамента, у которых в отделах бешеная текучка, вам не дадут составить личностный профиль этих людей.

Самое простое — тест на IQ. Дураки опасны, как ядерная бомба, особенно на верхнем уровне. Нужно заставлять всех, в ком есть сомнения, сдавать тест IQ Амтхауэра или Кеттелла. Ведь нет ничего страшнее, чем глупый человек в управлении. Но если эту простейшую вещь HR не сможет сделать, тогда говорить о других инструментах бессмысленно.

Главное — понять, что сейчас проблемы развития компаний решают не исполнители, а профильные специалисты, линейные менеджеры. А если этого понимания нет, тогда можно и дальше заниматься закрытием «дыр» в найме и искать персонал низшего звена.

Профессиональная подготовка как управленца. Инженер сдает технику, продавцы — работу с возражением. А как подтверждают свой класс люди, которые принимают решения на высшем уровне?

Их высокие результаты могут быть следствием объективных факторов: государственных вливаний, конъюнктурных изменений на рынке. Нам нужно измерить и понять их минимум. Когда мы сталкиваемся с компанией, в которой топы раз в два года сдают квалификационный экзамен по управлению независимым оценщикам, интересная ситуация получается.

Мы можем замерить уровни организаторских и коммуникативных способностей, опыта, показатели личностного отдаления, профессиональную мотивированность, поведение в конфликте. Причем все эти параметры в зависимости от должности — разные, и меряются объективными независимыми инструментами. Но сначала нужно все это разработать, а потом замерить. Когда вы замерите, у вас выявится несоответствие.

Вот это несоответствие будет делиться на две группы. Часть — базовые качества, которые не лечатся. Это значит, что человек не в своем месте.
То, что поддается лечению, подпадает под программу развития личностного роста. Она всегда должна быть адресная, нацеленная на конкретный результат отдельно взятого человека.

Многие могут сказать, что в психодиагностике тоже есть ограниченная точность. Даже самый лучший психодиагностический тест дает вероятность 70−80%. Но у медали две стороны: самое лучшее личное интервью в четыре раза менее точное, чем тест.
Поэтому здесь нужен здравый смысл и профессиональная подготовка, помноженная на разрешенную область применения.

Приведу пример из практики. Одна из крупнейших федеральных компаний: 17 трестов и почти 30 тысяч сотрудников. При этом крайне ограниченная область применения, потому что один неприкасаемый, другой родственник верхушки, и такой набор повлек за собой формирование частично неприкасаемых уровнем ниже. Из-за этого начали уходить лучшие специалисты и внизу возникла профильная текучка, но руководство это не волновало.

Да — если есть желание и HR хочет получить сильный кейс в большой компании.

В компании всё зависит от первого лица и от первого же среза оргструктуры, которая ему подчиняется. Есть ещё две должности, которые усиливают эффект — это служба HR и служба контроллеров, или системных аналитиков. В таком случае попытка оправдана.

Если HR хочет выжить некоторое время, иметь удобную отчётность, чтобы его быстро не сняли, — это другое дело. Во втором случае ему лучше заниматься миссией, целью — таким, за что невозможно спросить. Человек в таком положении понимает, что возможности сделать серьезное дело у него нет, поэтому занимается тем, что делает небесполезным пребывание на этой должности.

Последняя книга, которую мы изучаем и которая открыла глаза на очень многое, — работа Виктора Франкла «Человек в поисках смысла». Автор — интересный человек, выжил в концлагере, занимался сначала психологией, потом философией.

Он четко сформулировал тезис: человек, который не стремится к собственному развитию и у которого атрофировалось чувство ответственности, перестаёт быть человеком. А вот человек, у которого атрофировалось чувство ответственности, но гипертрофированно развивается желание потреблять, становится чудовищем.

Мы сейчас говорим не для руководителей, а для всех. Попробуйте сами себе задать вопрос: человек ли я? А стремлюсь ли я быть человеком? А не чудовище ли я? Эта фраза натолкнула нас на много интересных мыслей.

Достигнуть цели — значит измениться ожидаемым образом за ожидаемое время с учетом имеющихся у тебя ресурсов либо возможностей. Вы можете себе запланировать что угодно, но если вы не изменитесь, то все ваши цели — это мечтания.

Последние три года мы ведем большую научную работу, сейчас набрали достаточно большую статистику, и выяснилось, что меняться могут не все. Есть люди безбашенные, а есть забашненные-башенные. Безбашенные могут рвать вперёд. Забашненные могут идти следом, устраиваться, организовать позиции. Но для продвижения вперёд нужны и те и другие. Забашненный идти вперёд не умеет, он другой. А безбашенный не умеет обустраивать. И это никак не исправить.

Почему компания буксует? Хороший человек, отличный руководитель, перфекционист, забашнёванный такой. И пока он высчитывает, что нужно сделать, боится сделать ошибку, время уходит. А сейчас нужны безбашенные диверсанты, которые будут бежать, протаптывать. Никто не спорит, что за ними должны пойти вторые. Сейчас есть серьезная проблема, когда в принятии решений начинают преобладать сценарии не безбашенных, а тех, кто хочет безрисково выжить. Такие компании начинают сыпаться либо садятся на госдотацию. Вот в чём проблема.

Одна из важных задач при анализе топ-менеджеров — выделить безбашенных и перфекционистов. И чтобы на новых направлениях были только безбашенные, но их нужно вовремя заменить на перфекционистов. Это все можно измерить, здесь требуется только знание инструментария.

Эпоха перемен требует резко выросшего уровня профессионализма. Сейчас надо вкладываться в людей, учить их, скрупулезно отбирать сотрудников. Мы уже не можем себе позволить ту текучку, которая была ещё два года назад. Но для этого надо уметь анализировать текучку. Если герой вчерашнего дня сегодня не соответствует компетенциям, значит, он не должен быть на этом месте. Но проблема состоит в том, что руководители первого уровня, которые это понимают, не могут получить результат от HR, если те не владеют нужными инструментами либо боятся их применять.

Обучиться и начать делать замеры. Достаточно один раз в месяц собирать сводки по всем определяющим руководителям, специалистам — по нагрузке, переработке, личностным характеристикам. И отправлять на почту первому руководителю. Причем важно не ходить, не докладывать, а формировать массив доказуемой, объективной информации для первого руководителя. Без надежды на аплодисменты и без «Вау, мы всех уволим». Каждый должен на своём месте просто научиться профессионально делать то, за что он получает деньги.

Вы знаете самый страшный принцип Безоса, за который его не любят? Он говорит: «Мне всё равно, верите вы в нашу миссию или нет, разделяете ли вы мои ценности. Я вас прошу только об одном. Честно отдайте то, за что вы взяли мои деньги.» Вот за это его и не любят. А по капитализации и управляемости его компания лучшая. Надо научиться одной простой вещи. Первое — профессионально работать. Второе — если деньги взял, отдай то, что должен отдать.

У каждой компании своя ситуация. Приведу пример из практики.

Мы недавно занимались расследованием компании на несколько тысяч человек. Руководитель принял решение, что до тех пор, пока у него не укомплектован нижний штат, служба персонала не имеет права произносить слова «миссия», «цель», «ценности». За каждое слово он установил штраф 5000 рублей. Кроме того, есть проблема с поиском водителей, которых ищут по расклейкам, в Авито, по полевой работе. Руководитель решил, что пока не будет принят на работу последний водитель, офис HR будет открыт только один час в день. Дальше пусть каждый делает выводы сам, что ему делать и что не делать.

Единственное, что себе точно не может позволить HR — это не быть нацеленным на конкретный результат. Первый конкретный результат нацеленного HR — это качественная укомплектованная штатная расстановка.