дарья филатова:
о корпоративной культуре и ценностях

Мой путь в HR начался с обучения в РЭУ им. Плеханова, где я выбрала специализацию по управлению персоналом. С первого курса я решила, что хочу совмещать теоретические знания с практикой, поэтому начала стажировку в «Ситибанк», где занималась массовым рекрутментом. Это ценный опыт, но в процессе работы я поняла, что рекрутмент — не совсем мое. Мне было трудно запоминать лица людей, а также я слишком эмоционально воспринимала каждый случай, стараясь оказать человеку психологическую поддержку. Затем я перешла в МТС, где началась моя работа с брендом работодателя. Мы запускали тендер на разработку EVP, и я познакомилась с ведущими агентствами, которые специализировались на этом направлении. Моё внимание привлекло агентство Makelove Agency, и после работы в МТС я присоединилась к их команде. Там я занималась широким спектром задач: от разработки айдентики и мерча до крупных проектов по внедрению ценностей в компании, интеграции их в корпоративные процессы. Это был богатый опыт, который позволил мне понять, как строить и развивать бренд работодателя.

Работая в агентстве, ты часто видишь только начало проекта: разработку концепции, стратегию, но не всегда имеешь возможность увидеть, как эта концепция воплощается в реальной жизни. Мне всегда хотелось знать: а что дальше? Как мои идеи реализуются, как они влияют на сотрудников и бизнес в целом. Это желание и подтолкнуло меня перейти на сторону клиента. В моей карьере был период работы с компаниями, такими как Сбермаркет, РЖД, Nexters, Самолет. Особенно интересным был опыт в РЖД — крупнейшей компании России по количеству сотрудников. Управление культурой в такой организации похоже на управление небольшим государством. На всех ролях я занималась развитием бренда работодателя и интегрировалась во внутренние коммуникации и корпоративную культуру. Сейчас я в ОТП Банке и наконец-то доросла до той позиции, которая охватывает все три направления.

Я соотношу это понятие с культурой в целом. Культура в обществе — это то, как мы говорим, паттерны нашего поведения и образа мыслей. Корпоративная культура — это совокупность деятельности сотрудников, процессов, рабочей среды, которые все вместе ведут к достижению гиперцели, стоящей перед бизнесом. Культура есть везде и всегда, но не всегда она бывает осознанной, формализованной. Человек использует либо конкретный носитель, либо свою интуицию, чтобы следовать культуре на уровне коммуникации.

Я не считаю, что культура важнее стратегии. Эта история — как про курицу и яйцо. Чтобы ответить на этот вопрос, надо сначала понять, в какой период времени мы на него отвечаем, в каких условиях находимся.
Например, когда мы только открываем бизнес, нам важно сначала понять, зачем мы все это делаем и каким образом: стратегия первоочередна. И уже после этого мы начинаем дополнять стратегию своей культурой — тем, как мы хотим достигать этих целей.

Другое дело, когда компания уже крупная. Например, в «Самолете» после прихода Антона Елистратова мы меняли стратегию, но культура осталась той же.
Недавно я прошла обучение по бизнес-эффективности, и преподаватель объяснял очередность важных шагов для бизнеса: сначала создание бизнес-моделей, потом цели, метрики, после — финансирование. И только после этого мы формируем организационную структуру, культуру, процессы и коммуникации. Культура является тем элементам, который помогает максимально быстро и качественно реализовывать ту стратегию и достигать те цели, которые мы ставим перед бизнесом.

Ценности — это основа корпоративной культуры. Они определяют, что важно для компании, как сотрудники должны вести себя в определённых ситуациях. Ценности помогают сотрудникам понять, что от них ожидают, и вырабатывают общие подходы к работе и взаимодействию.

Вокруг ценностей идет большая полемика, потому что есть два момента, которые портят всю замечательную картину.

Первый — это неправильное формирование. Это железобетонные ценности, которые совершенно не учитывают нынешнее состояние сотрудников.
Второй — неправильная имплементация в бизнес, когда мы останавливаемся на уровне коммуникации: повесили плакаты, сделали презентацию — и всё. Важно, чтобы ценности не оставались только на бумаге. Они должны быть интегрированы в повседневную жизнь компании, поддерживаться в процессах, решениях и действиях.

Ценности — это ориентир, который помогает сотрудникам принимать правильные решения и действовать в интересах компании. Нужно уметь их правильно составить и донести до сотрудников.

Один из примеров — компания «Самолет». Коллеги из «Вышки» сейчас формируют большой гайд по корпоративным культурам, и в качестве кейсов рассматривают всего 3 бренда: S7, Ростелеком и Самолет. Для меня это ценно: значит, там было что-то, что цепляло людей.
Корпоративная культура в «Самолете» работает, потому что сильный лидер — на тот момент Антон Елистратов — полностью разделял все ценности компании. Поведение Антона задавало тон всей организации.

Ценности были оформлены в яркие лозунги: «Сила умных решений», «Дерзость не признавать статус quo», «Мечта вращать планету», «Свобода быть собой, оставаясь частью команды». Их разрабатывала команда, но они стали максимальным отражением Антона, и он был той самой персоной, на которую могли равняться люди.

Ценность «свобода быть собой» поддерживалась через отсутствие строгого дресс-кода. Сотрудники могли носить то, что им удобно, будь то костюм или худи, что создавало атмосферу принятия индивидуальности каждого.

Или другой пример: происходит конфликт между двумя отделами. И вместо того, чтобы сказать «мы правы, а вы не правы, у нас больше авторитета», мы искали решение в соответствии с нашими ценностями: спрашивали, почему они это делают таким образом? Чего хотят добиться? Как нам учесть интересы обоих сторон? Мы пытались очень индивидуально подходить к каждому кейсу, к конфликтам, потому что мы все уникальны и свободны.

Каждую неделю у нас проходили Толк-в-толки, которые позволяли сотрудникам расширять свои горизонты и узнавать что-то новое. Эти встречи были посвящены не только профессиональным темам, но и личным вопросам, например, сохранению сексуального влечения в отношениях или управлению телом в стрессовых ситуациях. Это позволяет людям улучшать качество жизни, создавать новые смыслы.

Были случаи, когда кто-то уходил из компании и просил оставить его в комьюнити, потому что он нигде больше такого не видел. Потом мы создали Alumni Club, где сохранили интеграцию в комьюнити уволенных сотрудников. Все это было под эгидой скорее не ценностей, а огромной миссии и общей культуры, которая была в «Самолете».

Есть люди, которые пришли просто работать, их не цепляет миссия, и это нормально. Закон Парето работает и здесь: если хотя бы 20% сотрудников активно поддерживают и разделяют вашу культуру, этого достаточно. В «Самолете» 80% персонала были разделяющими, и 20% просто работали, им было достаточно удовлетворять базовые потребности. В «РЖД», например, ситуация другая, там разнопестрое разнообразие культур.

Я люблю вопрос «зачем?» Зачем вам нужно, чтобы персонал был вовлечен в корпоративную культуру? Просто хотите 100%? Вы хотите инвестировать хорошие средства для того, чтобы вовлечь весь персонал. Давайте поймем, зачем нам это надо.

Вмешиваться нужно тогда, когда разница культур сильно мешает коммуникации. В отсутствии культуры они может зародиться хаотично и противодействовать основной. Если люди не саботируют культуру, не создают негативную атмосферу, не пытаются создать «государство в государстве», это уже хорошо. Важно, чтобы культура была гибкой и могла адаптироваться к разным типам сотрудников.

Пока нет универсальных метрик для измерения культуры. В бренде работодателя тоже много косвенных метрик, когда ты видишь изменения, но не можешь их оформить.

Можно использовать различные подходы. Например, спиральная динамика ЭКОПСИ с Марком Розиным помогает понять, на каком уровне сейчас находится культура компании и какая нужна. После этого можно использовать паттерны поведения, оценочную матрицу по уровню процессов, коммуникаций. При наличии средств это можно интегрировать в IT-системы на базе искусственного интеллекта: делать сводные отчеты о том, как люди коммуницируют, про что они говорят, какой уровень агрессии внутри коммуникации, как быстро решаются задачи, сколько собраний прошло для того, чтобы закрыть какой-то проект, кто принимал участие в этих собраниях и так далее.
В результате должен получиться смазанный механизм, который быстро и качественно выдает результат в рамках тех показателей, которые бизнес заявляет.

Мы можем также учитывать метрики производительности, благополучия сотрудников, уровень удовлетворенности клиентов и другие показатели, которые говорят, как культура влияет на общее состояние бизнеса.

Когда внутри бизнеса сформирована понятная среда обитания, у человека возрастает вовлеченность. Потому что он попадает в место, где нет преград для развития, и круто себя в нем ощущает.

Сперва нужно понять, какая культура уже существует в компании. Провести исследование, используя метод спиральной динамики. Она описана в книге Марка Розина «Восхождение по спирали: Теория и практика реформирования организаций» и подойдет для организаций любого уровня и масштаба. Прочитали книгу, поняли, на каком этапе спирали находитесь — решайте, устраивает вас этот уровень или вы хотите чего-то еще. Эта культура помогает вам двигаться к вашей цели? Если нет, нужно ее менять.

Взлет по спирали не будет моментальным, у вас не получит пропустить несколько уровней. Определенная культура включает набор инструментов и практик, и на их внедрение нужно время и ресурсы. К сожалению, я видела примеры, когда люди скатывались по спирали вниз.

Компании, которые не создают стратегий, уходят в атмосферу семейности: у нас поддержка, доверие, бирюзовое небо, а потом — кризис. И люди, которые несколько лет работали в дружеской атмосфере, не понимают, что происходит. Почему их начальник не дает им ошибаться и требует какие-то метрики. Ответственность руководителей — донести до сотрудников, почему они сейчас запускают этот проект, в чем важность для бизнеса.

Я была на лекции по нейропсихологии, где прямо сказали: люди не развиваются, если нет негативного фактора эмоций. Мы не будем учиться и созидать, если нам кажется, что всё классно. Перфекционисты всегда учатся, потому что у есть эмоция недостаточности. «Я недостаточно» — это негативная эмоция, и они постоянно что-то ищут и учат, чтобы стать достаточными.

Внедрение ценностей включает три важных этапа: знаю, понимаю, принимаю. Ни один из них нельзя пропустить. «Знаю» — это те самые плакаты и презентации, но нужно создать такие условия, которые не будут мешать внедрению изменений. Также необходимо дать людям инструменты для того, чтобы они могли реализовывать эти новые изменения. Например, в «Самолете» были открытые диалоги с Антоном, которые позволяли людям быть собой, оставаясь частью команды.

Обязательно фиксируйте быстрые победы, которые произошли на этапе внедрения этих изменений, культуры, ценностей.

Принятие — самый сложный и важный этап, который нигде не скопируешь. Это история исключительно вашей компании, ваших процессов, стратегии и культуры.

Это то, в чего мы начинали: культура может быть неосознанной. Внешний вид кандидата действительно может говорить о многом. Давно доказано, что внешность человека влияет на наше подсознание, эмоции и даже гормоны.

В фэшн-индустрии или в компаниях, ориентированных на работу с клиентами, внешний вид может быть чрезвычайно важен.

Если человек выглядит неопрятно, это может говорить о его сложностях в самоорганизации, рассеянности. Я встречала кандидатов, которые проходили не в самом потребном виде, и потом они транслировали примерно такое же поведение на работе. Мы знаем про hard skills, soft skills, а это можно назвать culture fit — насколько ты внешне культурно соответствуешь.