Екатерина Недельчо:
возврат персонала

Я присоединилась к «Ашану» в 2017 году на должность руководителя отдела персонала. Это была отличная возможность погрузиться в мир ритейла, и с первых дней я ощутила, насколько этот сектор динамичен и интересен. Работать с людьми в такой среде — это постоянный процесс обучения, адаптации и поиска лучших решений. Через три года мне предложили участвовать в создании единого центра по подбору персонала. Это был амбициозный проект: мы занимались централизацией процессов подбора, выстраивали новые алгоритмы и создали новую распределенную команду. Этот этап длился около двух с половиной лет и позволил мне накопить массу уникального опыта.

В прошлом году я стала директором по подбору персонала. Моя роль значительно расширилась: теперь я отвечаю за подбор не только линейного персонала для магазинов, но и специалистов центрального офиса, а также за дополнительный временный персонал и развитие бренда работодателя.

Наш принцип — сначала искать кандидатов на вакансии среди внутренних сотрудников. Это позволяет нам не только сохранить сотрудников в компании, но и стимулировать их карьерное развитие.

Мы, как специалисты по подбору, первые замечаем изменения в поведении соискателей, видим, что меняется их ожидание, как меняются приоритеты при выборе работы. Это даёт нам возможность адаптировать наши процессы и предлагать новые подходы к подбору, что особенно актуально в текущих условиях.

Тема возврата сотрудников действительно не так широко обсуждается, хотя это очень важная часть работы с персоналом. Возвращение сотрудников напрямую связано с корпоративной культурой компании. Бывают разные причины ухода человека из компании. Не всегда это значит, что человеку здесь было плохо. Важно, чтобы у людей, которые уходят из компании, оставались тёплые, позитивные воспоминания о работе. И если они остаются амбассадорами бренда, даже покидая компанию, то это уже большой шаг вперёд. Мы в «Ашане» делаем всё возможное, чтобы поддерживать такие отношения с нашими сотрудниками.

Сейчас у нас 45% сотрудников имеют стаж работы в компании от 5 до 22 лет, то есть почти с основания. Это накладывает определенный отпечаток. Поэтому с нами остаются те, кто разделает нашу культуру, а если они уходят и возвращаются — мы радуемся. Мы стараемся не терять сотрудников после их увольнения. Для человеческих отношений неважно, где лежит твоя трудовая книжка.

Когда человек уходит, оставаясь лояльным к компании, ему легче принять решение о возвращении, если обстоятельства изменятся. Это и есть основа нашего проекта по возврату сотрудников.

Средний стаж наших сотрудников — 5 лет, и это уникальная история для розницы.

По последним исследованиям, люди склонны «нанимать работодателя» на все меньший период. Это связано и с развитием онлайн-платформ для обучения, и контекстом рынка: люди не боятся менять работу, потому что предложения точно будут. Поэтому мы и гордимся своими опытными сотрудниками: наше сердце наполнено людьми, которые с нами давно.

Всё началось с исследования. Мы провели анализ exit-интервью, чтобы понять, насколько высока вероятность того, что бывшие сотрудники захотят вернуться. На вопрос, готовы ли они рассмотреть возможность вернуться в «Ашан», 86% сотрудников ответили положительно. И мы поняли, что с этой цифрой надо что-то делать.

Мы провели еще одно исследование: смотрели, как люди возвращаются в «Ашан» без нашего участия. Нам нужно было понять, через какой период лучше всего выходить на коммуникацию. Выяснили, что это 1−3 месяца после ухода. В этот период человек уже успевает оценить новое место работы и, возможно, сталкивается с тем, что оно не соответствует его ожиданиям. Тогда я еще не знала, что мы охватим очень много людей, и многие захотят вернуться к нам сами.

Из общения с людьми, которые вернулись, мы выделили несколько важных причин. Это атмосфера внутри компании, близкий менеджмент между руководителем и сотрудником, культура ошибок. Часто к выгоранию приводит разбор ошибок человека и его команды. Во время ковида люди тоже увидели теплое человеческое отношение.

Каждый человек для нас — личность, это член нашей команды, мы его слышим, у нас политика открытых дверей, мы все общаемся на «ты».

Люди, которые у нас работают 2−3 дня, часто говорят: «Ощущение, как будто я здесь давно».

Мы используем несколько инструментов. Один из первых — чат-бот для общения с бывшими сотрудниками. В начале общения мы задавали человеку вопрос, и положительный ответ звучал так: «Да, я хочу вернуться». Для нас было трогательно и волнительно видеть эти ответы, это воодушевляло. Далее мы строили теплую коммуникацию с человеком: звонили, рассказывали про актуальные вакансии.

Важный момент — нужно работать из позиции гордости за свою компанию: я работаю в крутом месте и люди возвращаются, чтобы работать со мной. Нельзя порицать человека за уход.

При запуске проекта наша ключевая гипотеза — «люди приходят за людьми». Нам хотелось, чтобы в процесс возврата были вовлечены линейные руководители, подумали, кого они хотят вернуть в команду. И люди действительно возвращались, когда им поступало такое предложение. В опросе они признавались, что скучали по компании, но попроситься обратно не могли, потому что считали это унизительным и опасались, что их не примут обратно. Вовлечение через HR и линейных руководителей оказалось успешным, поэтому мы использовали это и в дальнейшем.

У сотрудников был запрос на место для ностальгии, и мы создали сообщество, где сначала писали про наших действующих сотрудников. Они с удовольствием давали интервью. В сообщество стали приходить бывшие сотрудники и соискатели, которые тоже заряжались нашей атмосферой. Алгоритмы соцсетей позволяют охватывать большую аудиторию, поэтому не стоит недооценивать их потенциал.
Мы отслеживаем резюме ушедших сотрудников на агрегаторах для поиска работы. Как только появляется резюме, мы выходим на контакт и строим теплое общение.

На бывших сотрудников распространяется и наша реферальная программа. Обычно она используется для привлечения новых лиц, но мы решили попробовать вернуть прежние — и это тоже принесло хороший процент возвратов.

Мы обратили внимание на преимущество розничной торговли: наши сотрудники, как правило, еще и наши клиенты. А до клиентов мы можем дотянуться через систему лояльности, приложение, и общаться с ними там. Команда маркетинга нашла в приложении более 5000 наших бывших сотрудников, и со многими мы смогли пообщаться.

Используя разные инструменты, мы можем получать значительный охват и активно возвращать людей в команду.

Начну с основ. Все руководители проходят обязательное обучение в первый год работы — это наша школа менеджеров. В рамках этого обучения они осваивают навыки управления персоналом, проведения регулярных встреч тет-а-тет, что помогает удерживать открытый диалог с сотрудниками и решать проблемы, прежде чем они становятся серьезными. Важно, чтобы встречи были регулярными: они помогают не допускать накопления недовольства и недоразумений. Это сильно снижает вероятность уходов.

Ещё один важный аспект — это компетенция «близкий менеджмент», которую мы оцениваем во время ежегодных перформанс-сессий — People Review. На этих сессиях оцениваются ключевые компетенции руководителей: умение развивать сотрудников, поддерживать командную работу, делегировать.

Среди причин, по которым возвращаются сотрудники, на втором месте оказался непосредственный руководитель. Технологии, бесспорно, прекрасны, но ничто не заменить теплого человеческого общения. Здесь я могу похвалисть руководителей за то, что они создали такую базу, что к ним хотят возвращаться.

Первая причина — зарплата. Если раньше мы мониторили зарплаты конкурентов раз в полгода, то теперь — каждую неделю, рынок меняется стремительно.

Вторая причина — желание попробовать что-то новое, если человек с нами давно. Вернуть такого сотрудника ценно для нас: поработав в другой компании, он может прийти обогащенным, с новыми идеями.

После того, как наш кейс стал доступен, ко мне приходили представители компаний, интересовались.
Нужно анализировать причины увольнения, потому что если они остались, а вы на них закрыли глаза, человек вернется и, возможно, уйдет повторно. Каждое увольнение — это триггер, оно увеличивает риск увольнения остальных. Также и возвращение — это положительный триггер. Он сдерживает от увольнения тех, кто, возможно, начал задумываться.

Включите в exit-интервью вопрос: «Готовы ли вы рассмотреть вакансии компании в будущем?» И не нужно донимать людей, которые о работе не хотят вспоминать. Если из 100 человек ни один не заинтересовался, это сигнал подумать, что не так.

Потом нужно подготовить культуру внутри, донести до действующих сотрудников, что могут возвращаться прежние. Бывает, что в коллективе возникает недовольство, если возвращаются те, кто однажды ушел, особенно если кто-то считал, что он должен был занять эту позицию. Поэтому важно открыто говорить о целях программы и поддерживать прозрачную коммуникацию внутри команды.

Сначала измеряем свою внутреннюю температуру, насколько вы готовы к процессу возврата, и дальше можно стартовать. Учитывайте, что и сообщения для каждой целевой аудитории должны быть разные, потому что у них разные интересы.

Я помню себя в 9 классе, когда все вокруг спрашивали, куда я буду поступать, а я вообще не понимала, чем буду заниматься. И здорово, что сейчас есть возможность попробовать себя в какой-то сфере.

Мне нравится формат досуга для детей с профессиональным уклоном. В «Ашан» мы проводим мы проводим экскурсии для детей наших сотрудников, где они могут увидеть, чем занимаются их родители и сами что-то попробовать: посидеть за кассой, испечь пиццу.

Наша стратегическая задача — повышать престиж работы в ритейле. Из приятного: молодежь все больше интересуется возможностями подработки и стажировок. Буквально за последние несколько недель мы получили около 4000 заявок от подростков в возрасте 14−17 лет, которые хотят попробовать себя на разных позициях в «Ашане». Для нас это важная возможность познакомить их с корпоративной культурой, научить важным навыкам и, возможно, привлечь будущих сотрудников.

Проблема, которую я вижу — выпускники себя часто переоценивают. Они выходят на рынок труда, а 300 000 в месяц им никто не предлагает. Это первый негативный опыт.

Поэтому я уважаю тех, кто совмещает учебу и частичную занятость. Такие люди к моменту получения диплома уже понимают свою профессию, прошли первые шаги и на свободе могут полностью посвятить себя карьере.