Лена изюмова: о глубинных интервью, ejm и зарплатах в it

Это было примерно два года назад (2022 год). Ко мне пришли в LinkedIn рекрутеры со словами: «Мы ищем такого человека, как вы. Давайте пообщаемся».

7 интервью, и я пришла в компанию.

В Яндексе я отвечаю за бренд работодателя нескольких команд. Это Yandex Cloud, Yandex Infrastructure и Яндекс 360. Это наш бизнес-юнит. Мы помогаем рекрутменту с помощью бренда проще и быстрее нанимать людей в команду.

Я отвечаю за бренд и hr-маркетинг — и всё, что с этим связано.

Среди digital-инструментов у нас есть карьерные страницы на Yandex Jobs и Yandex Cloud. Но больше всего мы используем телеграм. Карьерная страница — это информационная вещь, где мы рассказываем про команду. А в телеграме мы общаемся с аудиторией, вовлекаем её, зовем на мероприятия.

Айтишники — сложная аудитория. Рынок перенасыщен работодателями, а кадров мало, и приходится бороться за внимание. Вдобавок в нашем кусочке Яндекса, наверное, одни из самых высоких требований к специалистам. Нам нужны суперумные люди, потому мы занимаемся облачными технологиями. Поэтому цикл принятия решений о найме у нас достаточно длинный.

Digital-инструменты помогают нам вовлекать аудиторию на мероприятия и прогревать её, чтобы люди стали общаться с нами, как с работодателем. Здесь я имею в виду ядро нашей целевой аудитории, людей, которые нам нужны. Конечно, в Яндекс ежедневно поступают тысячи откликов. Но обычно это люди, которые по каким-то навыкам ещё нам не подходят, и мы фокусируемся на других кандидатах.

Такие кандидаты идут работать не ради зарплаты, а к кому-то и зачем-то. Это один из важнейших факторов. Я часто провожу глубинки [глубинные интервью] с ребятами, чтобы понимать, как они мыслят, почему приходят к нам. Как правило, это люди, для которых зарплата — не самый важный фактор. На их уровне уже плюс-минус все компании в рынке.

Тут ребята приходят делать что-то крутое. Например, свои базы данных, потому что в Яндексе много собственных технологий, которые мы потом отдаем миру в виде Open Source продукта. Есть PostgreSQL [система управления базами данных], есть другие инструменты, привычные рынку, а тут можно сделать свой условный PostgreSQL. Поработать внутри, узнать, как все устроено, сделать вклад — то, почему нас выбирают.

Важный фактор — люди. Недавно я делала глубинное интервью с человеком, у которого есть большой опыт и высокие должности в прошлом, но к нам он пришел в какой-то степени даже с понижением грейда. И говорит: «Я так удивился, что пришёл и почувствовал себя маленьким. Я давно не был в среде, где каждый человек может многому меня научить».

Кандидату важно знать, что он будет делать и как сможет менять мир. Можно прийти не к нам, а в Яндекс. Такси, сделать так, чтобы машины приезжали быстрее. Или в Яндекс. Маркет — чтобы он круче работал и, наконец, победил Вайлдберрис какой-нибудь.

Это суперважный инструмент, и он совсем не про дружный коллектив. Это как УТП в классическом маркетинге. В аббревиатуре УТП есть буква У, которая говорит об уникальности, здесь то же самое. Главное — найти, чем мы отличаемся от набора конкурентов, которых рассматривают наши кандидаты.

Если я буду основываться на конкурентном рынке компаний, которые нанимают совсем других IT-специалистов, я не смогу создать EVP, который попадет в ценности нужных нам кандидатов. Поэтому нет способа лучше, чем поговорить с людьми.

Я считаю, что любому маркетологу, тем более HR-маркетологу — нужно общаться с людьми. Успешные HR-маркетологи — те, кто любит своих сотрудников, любит общаться с ними, может выпить кофе, посидеть рядом в опенспейсе. Только так можно проникнуться тем, что важно для сотрудников.

Если говорить про EVP и глубинные интервью — я часто использую этот инструмент. У меня есть набор вопросов из серии: как ты пришел в компанию, как выбирал компанию, что было важно, на кого ещё смотрел.

Один из инсайтов для меня случился, когда наш тимлид рассказал, насколько для него важно было прийти в команду к одной из наших коллег. Он был на конференциях, где она выступала, и понял по её докладам, насколько она системный и опытный человек. И это перевесило в нашу пользу. Он принял оффер, несмотря на предложения из других компаний.
Такие вещи невозможно узнать, сидя в кабинете в HR-отделе.

После таких глубинок я беру из расшифровки фразы, которыми можно хоть статью озаглавить. Настолько ты набираешься этого сленга, проникаешься тем, как устроена работа в командах, принятие решений. Обычно я провожу 10−15 глубинок с разными категориями нашей целевой аудитории. И оттуда беру то, что, на мой взгляд, звучит чаще и интересней.
Вакансии в IT-мире — это не столь важно. Важнее быть видимым для человека, выступать на конференциях, заинтересовывать своей экспертизой. То, как в аккаунте написано, для айтишников имеет меньшее значение, чем личный бренд руководителя, например.

Добавлю, что интервью важно проводить самому HR-маркетологу или бренд-менеджеру. Некоторые пытаются делегировать это агентству. На мой взгляд, это неправильно — невозможно ловить контекст, когда ты просто смотришь расшифровки.

Проблема с кадрами большая. Компании справляются по-разному — кто-то столкнулся с этим раньше и уже вложился в HR-бренд, кто-то позже. Рынок таков, что даже самым классным компаниям тоже нужно позиционирование, EVP и работа над брендом.

Я вижу, что сейчас проблемы везде. Мы же не только айтишников и маркетологов нанимаем. А ещё людей простых специальностей: работников складов, курьеров, водителей такси. Вне Яндекса я вижу, как на производствах не хватает людей. У меня муж инженер, у него инженеров уже лет 10 не хватает. Он привык к этому. Здесь на самом деле демографическая яма и ситуация последних двух лет, когда люди уезжают и не хотят работать в России. Что с этим делать? Если проблемы с наймом мешают бизнесу, нужно вкладываться в бренд работодателя.

Если у нас один магазин на районе, в него будут ходить все. Если у нас 10 магазинов, то нужно быть лучшим, чтобы ходили к тебе. Здесь то же самое. Если это один работодатель на маленький город, скорее всего, люди будут там работать. Но если их 5, а город все так же маленький, либо есть удаленная работа, то нужно делать так, чтобы люди хотели прийти в компанию.

В понятие бренда я упаковываю не только слова, которые мы пишем в вакансиях. Нужно создавать условия труда, ради которых люди захотят работать в компании. Помнить о том, что людей мало, их нужно беречь. Да, IT-компании давно живут в мире, где нужно заботиться о сотрудниках, это уже часть культуры. А промышленным и торговым компаниям ещё есть куда расти.

Поговорите с людьми, узнайте, что им нужно. Проведите внутренние исследования, посмотрите, где у вас проседают показатели, начните их лечить. Если у вас классно, люди расскажут об этом друзьям.

Мы используем офлайн — проводим профессиональные конференции, митапы. Если говорить про digital, у компании должна быть витрина, как в магазине. Это карьерная страница, где нормальным языком, тем самым, которым говорят люди на «глубинках», рассказывают, кто в этой компании работает, почему там хорошо, какой подход к работе. Где-то подход — тот самый график 2/2, а где-то Agile и другие инструменты. Тут зависит от индустрии.

Всё, что нужно написать на карьерной странице, можно услышать из глубинных интервью. Главное — убрать клише, выйти из кабинета, поговорить с людьми, сделать карьерную страницу понятной.

Можно задействовать другие инструменты — например, телеграм-канал для кандидатов, где можно показывать жизнь компании, рассказывать про культурные особенности, традиции, чтобы набирать людей, близких по духу.

Для массового найма и рынка в целом подходящий инструмент — карьерная страница, ВК или даже одноклассники. Надо отталкиваться от вашей целевой аудитории. Но в любом случае важно быть на уровне одной кнопочки у кандидата, сделать так, чтобы он подписался на вас.

Ещё мы используем рассылки. Собираем контакты на конференции и потом общаемся. Аккуратно предлагаем мероприятия или какие-то вакансии, тем самым увеличиваем количество кандидатов, которые потом по этой воронке попадают к рекрутёру.

Мы используем эти инструменты чаще для повышения узнаваемости бренда, чем для лидогенерации. Но если говорить про массовый подбор, кадровая лидогенерация — хороший инструмент. Схема должна быть такой: человек сидит в интернете и вдруг видит что-то на своём языке.

Это возвращение к глубинным интервью и EVP. Если для сотрудника важно, чтобы на работе была тёплая столовая, нужно прямо это и сказать в креативе. Показать человека, похожего на того, кого вы ищете. И сказать именно ту фразу, которая прозвучала от сотрудника. Это точно будет на языке кандидата и зацепит его в ленте ВК сильнее, чем дружный коллектив, потому что дружный коллектив — очень спорная вещь.

Иногда сложно сразу сконвертировать клик по объявлению в отклик на позицию. Тогда можно начать вести телеграм-канал, группу ВК, прогревать аудиторию. Это может быть реклама на странице ВК, ролик про компанию, где люди рассказывают, как они работают. Нужно прорастить у человека знания про компанию, позитивное восприятие, и дальше уже конвертировать это в отклик.

Мы не закрываем. В прошлой компании, где я работала, особо ценных мы, скажу так, не выставляли напоказ. В Яндексе мы понимаем, что на наших ребят большой спрос от разных компаний, включая западные. И для многих есть интересные предложения от компаний за рубежом, с переездом, со всеми штуками.

На что-то мы можем повлиять, на что-то нет. Если человек всегда мечтал работать на Западе, в конкретной компании, и Яндекс выбрал как некий этап, то мы можем попытаться его удержать, но не факт, что получится.

Мы стараемся создавать такую атмосферу, такие продукты, над которыми хочется работать ещё и ещё. Стараемся показывать нашим сотрудникам дорожку вперёд: а куда мы идём? Мы показываем направление, где люди, которым важно делать что-то крутое, международного уровня, могут удовлетворить свои амбиции.

Плюс даём свободу принятия решений в зоне ответственности человека. Если ты ответственный за это, ты СЕО своего направления. Решай, ищи инвестиции, договаривайся и делай так, чтобы твоё направление развивалось. У нас есть ребята, которые занимались своими стартапами, потом пришли к нам и, несмотря на то, что это работа по найму, удовлетворили свою потребность в желании быть предпринимателем.

Возвращаясь к проблеме оттока: мы всегда опираемся на ценности людей. Кому-то важна стабильность, кому-то амбиции, кому-то корпоративные плюшки, ДМС. Смотрим не только на бизнес-показатели, но и на то, что нужно людям. И как нам, пока мы достигаем цифр, не растерять людей.

Баланс между digital / не digital-инструментами примерно такой же, как во внешних коммуникациях — именно у нас.

Мы активно используем телеграм-каналы, чаты. Это основной канал коммуникации, где мы рассказываем новости, берём интервью. Ещё у Яндекса есть специальный корпоративный портал, где можно публиковать что-то большее по объёму.
Есть культура регулярных собраний — еженедельных, ежемесячных, в разных командах по-разному — где руководители и команда рассказывают, что нового произошло, какие есть проблемы, какие достижения.
У нас в команде бренда работодателя есть отдельная команда внутрикома. Я у них своего рода заказчик: говорю, что мне нужно транслировать такие-то месседжи внутри.

Для меня важно, чтобы людям было чем гордиться, когда они рассказывают друзьям о работе. Люди должны гордиться достижениями компании, условиями труда. Часть стратегии можно показывать людям, чтобы они вдохновлялись, хотели покорять новые рынки. Понимали, что они своим «код пишу» или «на производстве делаю какую-то операцию» делают вклад, чуть-чуть меняют мир.

Это растит чувство принадлежности к компании, к большому делу. Отток людей снижается. Например, в прошлой компании в городах, где у нас чувство принадлежности было выше, отток сотрудников был реально ниже.

Тут можно поговорить про employee journey map. Это как customer journey map в классическом маркетинге. Я всегда говорю — EJM начинается с момента, когда человек узнал о нашем продукте. То есть не о нас, как работодателе, а о том, что мы, допустим, производим шоколадки.

Это путь от момента, когда он узнал про нашу шоколадку, до момента, когда он нас забыл. Он узнал, потом познакомился с нами, как с работодателем. Потом пообщался с рекрутёром, прошел отбор, онбординг, присоединился к компании, поработал. Затем exit-процесс. И дальше он тоже что-то говорит миру про нас.

HR-бренд-менеджеру важно понимать, как мы выглядим на всём этом пути. Мы можем классно рассказывать про компанию в вакансиях, на онбординге тоже все круто, а потом человек попадает в токсичную команду к токсичному руководителю, и всё ломается. Рассказывали красиво, а реальность не такая.

Работа HR-команды — найти эти штуки и вылечить их. Где-то нужно просто научить руководителей давать обратную связь, говорить спасибо, проводить встречи 1 на 1, обращать внимание, выгорают люди или нет, как вообще дела. Где-то придётся кого-то менять.
Хороший инструмент — делать глубинки с теми, кто уходит. Там тоже много фактуры для HR-бренд-менеджера.

В глубинных интервью самое сложное — на них решиться. Многие боятся их, будто нужно брать интервью у какого-то большого человека. На самом деле это похоже на разговор на кухне за чашкой кофе. Его так и надо начинать.

Я всегда включаю запись, потому что потом делаю расшифровку. И говорю человеку, что всё будет обезличено — ни HR, ни руководитель не узнает, о чем мы разговариваем. Главное — выстроить некое доверие в начале. С опытом это придёт.

Ещё я люблю проводить интервью с теми, кто отказался от оффера. Конечно, не все кандидаты согласятся. Но чаще людям нравится, когда спрашивают их мнение. Так мы видим вещи, которые можно исправить, узнаём, что человек отказался, потому что мы что-то не то сделали.

Я думаю, что навык работы с людьми становится одним из важнейших. Я вижу, как у руководителей команд разработки он часто проседает. Они были разработчиками в своё время, потом стали тимлидами и умеют делать продукт — на этом всё.

Наша HR-команда тратит много сил на то, чтобы дотянуть людей в этом месте. Поэтому C-level-руководители уделяют много внимания прокачиванию своих навыков в работе с людьми. Быть токсичным боссом, который штрафует за пять минут опоздания или кричит «отчёт мне сегодня» уже не модно, это что-то из 2000-х.

Помимо возможного тренда, что HR превратятся в СЕО, просто СЕО будут становиться более HR. Они будут растить в себе навык управления людьми, потому что знают — когда этот навык есть, они эффективнее и, соответственно, компания тоже работает эффективнее.