Ольга деркач:
о кадровом SMM

Мой карьерный путь к позиции Employer Brand Manager был довольно нестандартным. Я не училась специально на бренд-менеджера, да и сама сфера HR бренда стала для меня новой. Я окончила бакалавриат в Финансовом университете по направлению социология, и это было важным периодом в моей жизни. У нас сформировалось большое сообщество, с которым мы до сих пор поддерживаем контакт. Магистратуру я закончила уже по направлению управления персоналом.

Моя первая работа была в компании ISIC, которая выпускала студенческие карточки, дающие скидки в разных странах. Я занималась развитием этого бренда среди студентов, руководила командой бренд-менеджеров и промоутеров, организовывала мероприятия, участвовала в карьерных выставках. В дальнейшем моя карьера была связана с маркетингом. Я немного поработала в бизнес-школе Сколково, занималась продвижением программ для предпринимателей, но эта работа длилась недолго — нужно было уехать на учёбу в Вену.

Потом я работала в компании Prime — это консьерж-сервис для премиум-клиентов крупных банков. Вдвоем с директором по маркетингу мы занимались всеми маркетинговыми активностями компании, включая издание журнала Prime Traveler. Именно здесь я начала активно работать с социальными сетями и другими каналами коммуникации.

Но самый большой поворот случился, когда я попала в МТС Банк. Здесь я стала руководителем направления SMM по развитию HR-бренда и два года с нуля развивала карьерные медиа МТС банка. Позже я поняла, что мне интереснее двигаться в сторону стратегических задач и исследований, связанных с HR-брендом. Это привело меня в Яндекс Практикум, где я сейчас и работаю.

Карьерная социальная сеть — площадка, предназначенная только для целевой аудитории найма. Здесь фокус идёт на корпоративную культуру, команду и людей, которые создают продукты. В отличие от традиционных социальных сетей, которые могут быть ориентированы на потребителей, карьерные сети показывают, кто работает в компании, как строится работа, какие ценности компания продвигает как работодатель. Это пространство для потенциальных сотрудников, а не для клиентов или конечных пользователей продукта.

На старте, когда мы только запускаем карьерную соцсеть, первые подписчики часто — это наши текущие сотрудники. Конечно, мы используем внутренние ресурсы, чтобы продвигать сеть. Но главная цель таких соцсетей — привлекать внешних кандидатов. Это долгосрочная стратегия, ориентированная на формирование HR-бренда компании и создание узнаваемости среди потенциальных кандидатов.

Основная цель — это продвижение бренда работодателя в лицах, через реальные истории сотрудников. Когда люди видят реальные примеры того, как организована работа в компании, как сотрудники взаимодействуют, какие мероприятия организовывают, это создает мощное впечатление. Это помогает раскрывать EVP (ценностное предложение работодателя), демонстрировать корпоративную культуру. Карьерные соцсети позволяют компаниям не просто привлекать кандидатов, но и формировать мнение о том, что компания из себя представляет.

Вторая цель — это увеличение воронки найма. Карьерные соцсети не работают мгновенно, как каналы лидогенерации. Это долгосрочная инвестиция в создание узнаваемости, которая со временем приводит к увеличению количества откликов. Нужно инвестировать в контент, в оплату работы SMM-менеджера, а потом только получать результаты.

Мы все находимся на рынке разных компаний, следим за разными людьми, за друзьями, у нас есть топовые работодатели, к которым мы хотим попасть. И чтобы каждый раз не заходить на Headhunter или SuperJob, можно подписаться на соцсети компании. Это удобный способ оставаться на связи с компаниями, которые тебе интересны.

Социальные сети — это не только про поиск вакансий, это ещё и про узнаваемость, возможность следить за развитием компании, за новыми проектами и продуктами, которые она запускает. Можно подписаться на страницу директора компании и следить за его идеями.

Человек может не хотеть менять работу прямо сейчас, но если он проникнется компанией и ее ценностями, такая идея появится.

Пример из моей практики: в Яндекс Практикуме у нас был Telegram-канал «Плюс один в команду Практикум». Это был «маркетплейс вакансий» — там не было ничего, кроме объявлений. При этом он был эффективен, откликов было много. Мы хотели привлечь новую аудиторию, поэтому перезапустили канал, добавили истории о команде, о проектах, которые реализуются в компании. Начали активнее рассказывать о том, как устроена работа в Яндекс Практикуме.

Также мы решили расширить присутствие в LinkedIn. Несмотря на то, что LinkedIn не так популярен в России, он позволяет работать с профессиональной аудиторией и имеет другие механики, отличные от Telegram и ВКонтакте. Например, там можно делать рассылки среди людей, подписанных на определенные вакансии. Мы начали активно продвигать наш контент в LinkedIn, и за два года у нас произошло значительное увеличение подписчиков.

Нужно сегментировать аудиторию. Когда у компании есть разные целевые аудитории, имеет смысл разделять контент для них. Например, IT-специалисты предпочитают Telegram, и там можно сосредоточиться на профессиональном контенте, связанном с технологиями и продуктами. Для стажёров и выпускников университетов эффективнее использовать ВКонтакте, потому что это более привычная для них платформа. Для розницы тоже подойдет ВКонтакте.

В «МТС Финтех» мы сначала делали контент общий для всех, но аудитории это было неинтересно. Тогда мы разделили ее на две большие группы: стажеры и IT. В группе ВКонтакте для стажеров мы делились анонсами мероприятий и мемами, а в «Финтех Job» — интервью с разработчиками, статьи с Хабр — хардовым айтишным контентом.

Большой плюс соцсетей — это практически бесплатный инструмент для привлечения новых людей в компанию, поэтому его могут использовать и маленькие компании.

Когда мы подключаем SMM-специалиста, вместе с ним прорабатываем стратегию развития соцсетей, включаем разные рубрики. Этом могут быть новости о том, что компания посетила мероприятие, пробежала забег. В процентном соотношении большую часть должен занимать полезный контент: статьи, подкасты из профессиональной сферы и для саморазвития, мероприятия, конференции.

Если tone of voice позволяет, нужно выкладывать и развлекательный контент: мемы, короткие видео. Я, например, люблю смотреть видео диджитал-агентства RealWeb в запрещенной соцсети. И обязательно должен быть контент об обычной жизни сотрудников: кто там работает, фото людей с мероприятий и рабочих мест. Видеоформат здесь поможет приблизиться к аудитории.

Текущие сотрудники должны вовлекаться в работу с контентом. В начале можно сделать 5 постов и показать их, например, разработчикам. Спросить, все ли понятно, интересно ли читать, что можно поменять.

Когда мы только запускали МТС Финтех, я уже была экспертом в соцсетях, но вовне было много советчиков, которые все хотели разного контента: PR, HR-директор. Но мы должны отталкиваться от того, чего хочет наша аудитория.

Когда в соцсети приходят новые люди, смотрим на вовлеченность, заинтересованность подписчиков. Снимаем стандартные в SMM метрики: подписчики, охваты, соотношения лайков, репостов и комментариев к общему количеству подписчиков. Вот эти три показателя на 100% дают понять, какой из постов интересен. И дальше нужно корректировать стратегию так, чтобы такие посты были чаще.

Есть три важных опережающих показателя, на которые нужно смотреть.
Первое — количество подписчиков. Если мы набрали много подписок, но дальше они не растут, с эти надо работать. Другая ситуация — резкий рост отписок или сильные колебания количества.

Второе — охваты. Интересные посты, например, про мероприятия, могут привлечь хороший охват в канал. Люди могут увлечься другими постами и стать нашими подписчиками. Это верхняя часть воронки.

Третье — вовлеченность. Это лайки, это комментарии и репосты. Но я, например, в Телеграм я всегда смотрю на репосты. Если человек что-то репостнул другу или сохранил себе, велика вероятность, что он вернется.

Если мы запускаем канал с нуля, можно смотреть и метрики конкурентов. Есть много разных сервисов аналитики, типа LiveDune и Jagajam, которые показывают эти три метрики не только вашего канала, но и канала вашего конкурента. Я, когда запускала стратегию, взяла 5−6 групп, которые мне очень нравились, и каждый месяц смотрела, как мы дальше растем вместе. И когда я показывала промежуточные итоги HR-директору, то показывала динамику и нашу, и конкурентов.

В начале продвижения платные каналы играют важную роль, особенно при запуске новой карьерной соцсети. Мы можем запустить рекламу, чтобы рассказать аудитории, что у нас есть такой канал, какие вакансии мы предлагаем, и что можно узнать о жизни компании. Но через некоторое время основной акцент смещается на органическое продвижение.
Мы можем использовать внутренние ресурсы компании. Например, в банковское приложение можно добавить виджет со ссылкой на телеграм-канал. Это бесплатно для компании, но дает хороший буст в подписчиках.

Важно использовать все возможные бесплатные инструменты: коллаборации с другими компаниями, участие в профессиональных мероприятиях и выставках, где мы можем упомянуть наши социальные сети. DevRel тоже должны активно включаться в развитие соцсетей. Можно делать посты по бартеру с другими компаниями — обмениваться подписчиками.
Такие инструменты могут значительно увеличить количество подписчиков и вовлечённость без необходимости в больших бюджетах.

Если целевая аудитория продукта компании совпадает с целевой аудиторией найма, то можно обойтись без отдельной карьерной соцсети. В таких случаях компания может продвигать себя как работодателя через свои основные социальные сети, показывая жизнь команды и открытые вакансии. Это удобно, особенно если у вас уже есть широкая аудитория в продуктовых соцсетях.

Ещё один случай, когда карьерные соцсети могут быть не актуальны, — это компании, которые только начинают свой путь. Например, молодые стартапы, у которых ещё нет необходимости масштабировать найм. Им имеет смысл сосредоточиться на развитии бизнеса и использовать стандартные каналы рекрутинга, прежде чем запускать карьерные соцсети.

По исследованию HeadHunter только 23% компаний ведут карьерные соцсети. Обычно это бигтех, IT, финтех, маркетинг, реклама и строительство. Чем меньше компания, тем меньше вероятность, что у нее будет отдельная карьерная соцсеть.

Я не считаю, что количество сотрудников — это решающий фактор для запуска карьерных соцсетей. Всё зависит от бизнес-целей и потребностей в найме. Например, даже если в компании работает 100 человек, но есть необходимость активно привлекать IT-архитекторов или других специалистов, которые сложно нанимаются, имеет смысл создать отдельный карьерный канал. Это вопрос стратегии и потребностей бизнеса, а не количества сотрудников.

Этот тезис скорее справедлив для розницы. Например, если кассир увидит вакансию с зарплатой больше, он пойдет туда. Такой тип аудитории, и у нее такая мотивация.

В IT, маркетинге и аналитике мотивация совсем другая. Исследования ЭКОПСИ и наши внутренние подтверждают, что количество денег и работы не стоит на первом месте в мотивации. Для таких людей имеет значение работа с определенным руководителем, возможность сделать крутой продукт, развиваться. В отношении этой аудитории твой тезис не совсем правдив.

Полтора года я веду канал про отели, глэмпинги, домики во всей России. Очень классный, стильный канал. Называется «Надо бронировать». Подписывайтесь!