ольга паратнова:
о групповых собеседованиях

Меня зовут Ольга Паратнова. Уже 24 года я руковожу различными компаниями, несмотря на наличие четырех детей. Последние 14 лет обучаю руководителей и предпринимателей эффективному управлению командами.

Я учу не просто управлять, а делать это легче и результативнее как для самих руководителей, так и для команды. На тренингах я даю инструментарий, который сочетает высокий результат от команды и свободу руководителя. Если мы правильно организуем работу в команде, то время и деньги тоже становятся качественнее.

Нужно составить профиль должности — портрет человека, который нам нужен. Достаточно прописать 3 профессиональных и 3 личностных качества. Задача собеседования — взять в команду максимально подходящего человека.

В тексте вакансии обязательно нужно прописывать все качества, которые вы собираетесь проверять. Если вы их не запишите — вы их не проверите на собеседовании.

Я бы не тратила много времени на чтение резюме, потому что в жизни мы можем увидеть совсем другого человека. Резюме нужно для первичного отбора, далее нужно назначать собеседование.

При этом классическое собеседование дает только 10−15% объективной информации. Почему так? Во-первых, на интервью человек хочет нам понравиться и может приукрашать факты о себе. Он может быть конфликтным, но на встрече с нами ведет себя корректно.
Во-вторых, люди плохо осознают свои сильные и слабые стороны. Стрессоустойчивость — относительное качество. Чтобы понять, стрессоустойчивый ты или нет, надо себя сравнить с сотней других людей. Не у всех есть такая возможность.

Есть и еще одна ловушка: нам всем нравятся люди, похожие на нас. Человек нам симпатичен, и мы себя убеждаем, что он подходит под профиль. Но вряд ли условный администратор должен быть похож на HR-директора, который проводит собеседование. Такое интервью часто ведет к ошибкам: либо мы работаем с неподходящим человеком, либо снова запускаем подбор.

Никогда человек не бывает так далек от себя и так близок к собственному идеалу, как в резюме.

Среди резюме на должность редактора я бы сразу убрала те, что написаны с ошибками. С остальными кандидатами советую не сужать рамок по возрасту, полу или образованию. Сейчас рынок кандидата, и не стоит отказываться от человека только потому, что он моложе вашего идеала.

Модель, которую я предлагаю для наиболее полной картины о кандидатах, — групповое ролевое собеседование (ГРС). Мы собираем одновременно 4−6 первично подходящих человек, и даем задания, в которых они проявляются. Попробовать ГРС — это как увидеть цветное четкое изображение после черно-белого телевизора. Люди видны как на ладони.

Отказов немного. Мы сообщаем, что у нас современная модель собеседования с несколькими кандидатами одновременно. И доходимость на такие собеседования такая же, как на обычные.

В идеале проводить ГРС на все вакансии. Я лично участвовала в подборе исполнительного директора компании «Все инструменты.ру». Мы с работодателем вместе составляли сценарий. Подобрали отличного директора, впоследствии все свои вакансии компания закрывала с помощью ГРС.

Собеседование занимает 1−1,15 часа. Главное — написать отдельный сценарий под каждую должность.

ГРС можно проводить в Zoom. Важно снять напряжение в начале, хорошо представить компанию и объяснить плюсы такой модели для кандидатов: «Вы узнаете больше о себе и познакомитесь с передовой моделью». Люди в конце благодарят за такое интервью.

В Zoome с собеседования легче уйти. В Москве человек едет на встречу час в одну сторону, ему жаль потраченного времени и он остается. В Zoome можно просто отключиться от звонка. Поэтому так важно в самом начале «продать» компанию и сам формат собеседования, чтобы кандидаты были мотивированы пройти его до конца.

Офлайн предпочтительнее для ГРС, потому что вы лучше видите людей. Оптимально, если собеседование ведут несколько человек, включая руководителя отдела, в который нужен сотрудник. Это дает более объективную картину. С собой нужно взять листочки, на которых написаны 3 профессиональных качества, 3 личностных и столбцы, куда вы впишите имена и будут ставить плюсы и минусы. Вы ищете не симпатичного вам человека, а того, кто подходит для этой должности.

Групповое ролевое собеседование — это всегда win-win: выигрывает и компания, и соискатель. Я часто слышу возражения, что этот инструмент вызывает дискомфорт у кандидата. Но как же важно, чтобы человек попал на свое место и не попал не на свое, чтобы он не получил негативный опыт. ГРС многое показывает людям о себе. Это некий тренинг.

Мы садимся в круг и даем кандидатам минуту на самопрезентацию в любом порядке. Те, кто начнут первыми, имеют более яркие лидерские качества. В серединке — тихие исполнители. Для себя вы отмечаете, следит ли человек за временем, укладывается ли в минуту — это говорит о его пунктуальности.

Если мне нужен редактор, который будет долго и ответственно работать, не будет создавать проблем в общении, то я бы не брала тех, кто будет представляться первыми. Они больше подходят для других позиций: продажи и управление.

Затем даем командное задание, например, составить список качеств для редактора из семи позиций и проранжировать их по приоритету. Важно, чтобы все были согласны с решением. Какими мы увидим людей в этом задании, такими они будут на работе через 3 месяца. Если есть склонность к конфликтам, она проявится. А будет человек. который следит за временем, направляет всех в конструктив, сам включается в задачу. Если кто-то наоборот постоянно соглашается с другими и избегает конфликтов, это может быть признаком исполнительности и лояльности. Все soft skills кандидатов мы увидим в этом задании.

Важно, что в таком собеседовании отсутствует соревновательный момент. Мы не поддерживаем конкуренцию, не указываем на ошибки в задании и создаем доброжелательную атмосферу. Нам нужно, чтобы люди раскрылись и проявили личные качества. По окончании задания говорим всем спасибо и делаем пометки в листочках.

На следующем этапе мы просим кандидатов назвать 3 своих сильных качества и 2 слабых.

Важнейшее качество сотрудника — это обучаемость. Сейчас рынок работника, поэтому нужно брать человека, подходящего по способностям и обучать его всему, что нужно компании.

В этом задании проявляется способность к обучению: если человек называет качества, близкие к тем, что проявились в предыдущем задании, он имеет высокую осознанность и его легко обучать. Если же человек называет качества, противоположные тому, что вы увидели, ставьте минус: человек слабо обучаем.

Здание можно дать прямо здесь, в условиях ГРС. Желательно, чтобы это задание сформировал и оценивал непосредственный руководитель отдела, в который нужен человек. Если мы ищем редактора, предлагаем написать текст по определенным требованиям. Смотрим скорость выполнения, а качество можем проверить уже после собеседования.

Когда мы набирали менеджеров по продажам в тренинговый центр, я брала листовки наших тренингов, просила выбрать любую и через 3 минуты презентовать тренинг. Это самый долгий этап, потому что каждому нужно дать слово. Причем необходимо по мере выступления усложнять требования: третий и четвертый выступающий не в равных условиях с первыми двумя.

Можно продумать задание с акцентом. Если мы ищем менеджера по работе с возражениями, то придумываем возражение и смотрим, как он его преодолевает.

Когда мы подбираем руководителей, нужно смотреть, как он взаимодействует с командой. Моделируем ситуацию: перспективный сотрудник не выполнил план в этом месяце, нужно с ним поговорить. Сразу видно, в каком стиле работает руководитель.

Можно дать два задания: одно общее и одно индивидуальное — про вашу команду. Реальная ситуация в компании, к которой нужно предложить план действий на ближайшие полгода.

Когда мы с тренинговым центром переехали в особняк, мне нужен был офис-менеджер, который умеет поддерживать уют в пространстве. На ГРС пришли 8 человек, и я дала им задание на 10 минут: пройтись по всем залам и зафиксировать, что бы они изменили, если бы отвечали за уют в пространстве. В результате я увидела человека, который понимает уют так же, как я.

Подсказка: когда будете проверять задание, закройте имя автора. Симпатии возникают неизбежно, а вам нужно быть объективными.

Есть задание на проверку общей адекватности. Благодарим коллег за участие и спрашиваем, кто из присутствующих, по мнению самих кандидатов, лучше всего подходит на эту должность. Себя называть можно.

Не называйте, кого вы выбираете, даже если уже определились. В заключении говорите, что со всеми участниками ГРС свяжутся через 2 дня, а кого-то одного вы пригласите на следующий этап.

На следующий этап приглашаем двух человек, если нам нужен один, и проводим личное собеседование. Полезно, чтобы здесь HR ориентировался на типологию. На тренингах я обучаю типологии по 5 типам мотивации: что мотивирует каждого сотрудника. Например, если кандидат мотивирован новизной и постоянным развитием, ему может быть сложно работать на рутинной должности. Это важно для продуктивности любого человека.

Все чаще говорят, что люди делятся на эффектных и эффективных. Эффектные — те, кто могут произвести хорошее впечатление, но слабы на длительных дистанциях. Эффективные — их противоположность. На примере своей команды я вижу, что те, на кого я опираюсь в работе, не были бы эффектны на собеседовании.

Удаленка требует больше мастерства от руководителя. Мы работаем с живыми людьми, у которых, кроме компетенций, есть состояния, настроения, мотивация. Удаленка экономит ресурсы и она помогла нам пережить пандемию.

При этом в таком формате сложно ощущать себя частью команды. Сложнее поддерживать мотивацию. Компетенция со временем растет, а мотивация падает, если с ней не работать. Она имеет природу огня, а огонь угасает, если не подбрасывать дрова.

Руководители стали сталкиваться с неожиданными уходами ценных сотрудников, потому что на удаленке падение мотивации сложнее отследить. И возврат в офис, по-моему, связан с этим.