полина бражникова
об EVP c подрядчиком: проблемы и возможности

Мой карьерный путь начался с Росбанка. Я попала туда еще студенткой магистратуры к качестве стажера в команду управления HR-проектами. В Росбанке это очень специфическая драйвовая команда, которая разрабатывает HR-проекты разноформатные HR-проекты, начиная автоматизацией процессов и заканчивая имиджевыми проектами. Я занималась работой с молодой аудиторией, студентами, взаимодействием с вузами.

После стажировки я вышла на рынок труда, не совсем понимая, что мне дальше делать с полученным бэкграундом, и получилось так, что я приземлилась в дочернюю компанию «Альфа-Банка», которая занималась взысканием задолженности. Это была небольшая организация, и в ней я отвечала за корпоративную культуру и внутренние коммуникации. Здесь я впервые почувствовала полную ответственность за проект.

Потом я перешла в головной офис бренда KFC. Это было прорывное время, когда мне удалось обогатиться международными практиками, западным подходом к ведению бизнеса. Это тот фундамент, который меня сформировал как эксперта. В KFC я в основном занималась внутрикомом, но были задачи по кадровой лидогенерации и антикризисной коммуникации, потому что это было время ковида.

Я со всеми своими руководителями поддерживаю теплые отношения, и на встрече с руководителем «Росбанка» она поделилась, что в компании открывается новое направление, и я могла бы помочь с лидогенерацией. Так я вернулась в «Росбанк» и стала заниматься развитием бренда-работодателя. Это хорошая история, потому что никто не возвращается туда, где плохо.

Для разработки нашего ценностного предложения мы обращались к агентству и проводили тендер. Есть лидеры рынка, которые уже давно существуют и одними из первых начали разрабатывать такие проекты, а есть молодые команды со свежим взглядом.

Мы понимали, что наше видение кандидата и его пути может иметь мало общего с реальностью, поэтому мы хотели получить взгляд извне.

Мы провели большую подготовительную работу, собрали результаты исследований и отдали это в реализацию подрядчику. Сторонние агентства уже имеют опыт запусков таких проектов, а у нас не было права на ошибку.

Я еще ни разу не видела, чтобы пришло агентство и сделало все под ключ. Это должна быть плотная работа в тандеме. Агентство никогда не сможет проникнуть в компанию, прочувствовать историю, стремления.

Важно понять, на каком этапе развития находится команда и проекты. От этого зависит, какие именно компетенции и экспертизу мы хотим получить от рынка.

Мы сначала передали агентству все накопленные исследования, которые у нас были: внутренние, внешние и различные инсайты. Агентство со своей стороны анализировало, всего ли достаточно, все ли понятно на этих этапах. Дальше начался поиск идентичности и атрибуции бренда. Мы думали, каких кандидатов хотим привлекать, какой мы видим нашу компанию. Ребята применили структурный подход: все сложили и сопоставили с динамикой рынка — так появилась наша бренд-платформа.

Теперь ее нужно было обличить в креатив, который будет выделяться, запоминаться, но при этом не будет противоречить основной визуальной бренд-платформе Росбанка.

У нас было несколько заходов, и каждый этап мы завершали тестированием гипотез на внешнюю или внутреннюю аудиторию.

Маленьким компаниям я бы не рекомендовали идти в агентство. Я верю в здоровый прагматизм: лучше потратить деньги в дело, чем в консалтинг. Если у вас ограниченная сумма, то лучше ее потратить на промо, на то, что реально повлияет на вашу узнаваемость.
Не должно так быть, что агентство приходит с вами работать в чистое поле, у вас даже нет собранных кейсов, наработок. Риск ошибки возрастает. Поэтому я бы вкладывала деньги в реальные проекты.

Мы проводили тестирование как на внутренней, так и на внешней аудитории. Часто мы обращались к внутренней аудитории, так как это сегмент, который может быть схож с целевой внешней аудиторией. Это метод из маркетинга — когда внутренние сотрудники тестируют гипотезы, которые впоследствии будут использоваться для внешних кандидатов. Это быстрее и дешевле.

Мы запускали тестовые рекламные кампании и на внешнюю аудиторию, чтобы посмотреть, как работают наши концепции в реальных условиях. Наш слоган «Да, работа, зато какая!» впервые вышел на аудиторию без логотипа «Росбанк». Нам было важно посмотреть, как эти слова считываются и запоминаются, безотносительно бренда. К тому же на тот момент у нас еще не был согласован брендбук.

Идея маскота пришла изнутри, и она нестандартна для HR. На российском рынке практически никто не использует маскотов для продвижения HR-бренда. Мы понимали, что это может выделить нас на рынке, но также были сомнения, насколько это уместно в HR коммуникациях. Мы очень хотели, чтобы нас наконец-то стали замечать, потому что Росбанк очень деликатный в своих сообщениях. Нам нужно было экспертное мнение извне, команда, которая оценила бы опыт других компаний, посмотрела бы, как у них этот маскот живет дальше.

И еще нам очень было важно в работе над маскотом найти такую форму и легенду, которой на рынке нет. Мы были готовы играть по-крупному, это наша зона роста для того, чтобы закрывать наши показатели по развитию бренда-работодателя. Мы не раскрывали агентству наших идей, а ждали предложений от них, и в один момент мы соединились. Так появился снежный человек Фио.

Маскот позволил добавить человеческого аспекта в наши коммуникации. Бренд перестал быть просто логотипом и текстом — у него появился характер. Это особенно важно в HR, потому что через персонажа можно легче донести ценности и миссию компании до кандидатов. Персонаж стал тем элементом, который позволил нам создать диалог с аудиторией, а не просто передавать информацию. Мы хотели, чтобы наши сообщения не терялись среди множества других рекламных объявлений и действительно запоминались.

Мы измеряем множество показателей. Конечно, это классические HR-метрики, такие как количество откликов на вакансии, конверсия по воронке подбора. Но также мы отслеживаем и узнаваемость бренда Росбанка как работодателя, и уровень его рассмотрения в качестве работодателя. Мы измеряем, насколько выросла узнаваемость нашего бренда после внедрения маскота и как это влияет на восприятие нашей компании.

Кроме того, мы смотрим на более глубинные метрики — например, как наши сотрудники воспринимают изменения в бренде и насколько они гордятся тем, что работают в компании. Бренд работодателя аффектит не только на внешних кандидатов, но и на текущих сотрудников. Сотрудники, которые гордятся своей компанией, становятся более лояльными и мотивированными.

Искусственный интеллект [ИИ] уже начинает менять многие процессы в HR, и, думаю, этот тренд будет только усиливаться. ИИ сильнее и быстрее, чем мы, он выносливый, не подвержен сомнениям и комплексам. Однако я уверена, что человеческий фактор всё равно останется ключевым. Люди будут продолжать играть важную роль в принятии решений, особенно в тех сферах, где требуется эмоциональный интеллект, креативность и гибкость.

Внутренняя мотивация человека должна строиться из его интереса к новому виду деятельности, а не из страха «здесь, на текущем месте, меня заменят». Если человек вырос до определенного уровня экспертизы, ИИ его заменят нескоро, на наш век хватит его работы. Возможно, это будет даже партнерство, которое даст нам много новых возможностей.